技术管理

前言

不想做管理的技术人员不是一个好的开发工程师，在很多情况下，人件的管理会比技术问题更加令人头疼，但也更加可以体现一个人的价值，因此还是建议大家在钻研技术的时候，可以抽空看看技术管理相关的书籍，这篇文章我主要记录一下最近在看《技术管理》一书时做的一些学习笔记

管理人员与工程师的区别

管理人员要做的事情：

对于管理的规划
对于团队的建设
对于任务的执行

工程师与管理之间的区别：

从工程师转为管理的六大误区：

第一类：过程导向、被动执行；
第二类：大包大揽、唯我最强；
第三类：带头大哥、当家保姆；
第四类：单一视角、固化思维；
第五类：自扫门前雪、固守边界；
第六类：患得患失、首尾两端；

管理规划

对于管理的规划主要回答四个问题：

你团队是干什么的？（职责）
你团队想做出什么成果？（目标）
你依靠什么样的团队？（能力）
你需要投入哪些资源？（路径）

团队职责

团队职责（最低要求）和使命（最高期望）的方法和步骤，大体分为三步：

第一步，收集职责信息：
- 向上沟通
- 向下沟通
- 团队间沟通
- 自我理解
第二步，提炼和升华：
- 对职责进行简短化提炼，并尽可能长时间稳定下来
- 基于基本职责，寻找团队对于部门和公司的独特价值
- 确定衡量维度
第三步，确认和主张

整体目标

目标设定的原则，即“SMART”原则。分别对应着 5 个英文单词，即 Specific、Measurable、Attainable、Relevant 和 Time-bound，用中文来说就是目标的明确性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。

目标的描述形式，大体分为两类：一类是可以量化的指标，就是大家常说的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）；另外一类是不可量化的目标，用关键结果来衡量，就是我们常说的 KRA(Key Result Areas) 或 OKR(Objectives & Key Results)，总之就是对关键结果的一种描述。

它们大体上的描述形式是：

KPI：到某时间点，什么指标达到什么数字；
KRA/OKR：到某时间点，完成什么工作，该工作实现了哪些功能或达到了哪些效果。

团队能力

对于团队需要从规模、分工和梯队三个要素来描述。

路径选择

需要投入多少资源，除了和希望达成的目标相互匹配，还和你选择什么样的路径和手段息息相关，当面对一个目标时我们不要固化，而应该尽可能头脑风暴从而开阔思路，比找出不同思路手段之间的优缺点。

不要混淆路径选择和计划制定。这二者最大的区别在于，路径选择属于策略层面，不同的策略打法，对应的难度、成本、效果会有不同，主要是为了预算资源，而制定计划属于执行层面，明确具体的实施过程，由谁在什么时候交付什么，主要是为了执行过程可控。

团队建设

在团队建设时主要有 6 个维度的工作要素：

针对员工个体的两个要素是：能力和激励；
针对员工个体之间的两个要素是：分工和协作；
针对团队整体的两个要素是：梯队和文化。

能力培养

对于如何提升员工的能力归结起来无非就是三个步骤：

首先，定义你所谓的员工能力——及格表现和优秀表现：回答你要提升员工的什么能力的问题（知识、技能、才干）
其次，设计出一些可行的方法：“7-2-1”法则——10% 靠听课和看书自学，20% 靠相互交流和讨论，70% 靠工作实践
最后，激发员工的学习动力：
- 推：给压力，推着员工学——提出明确的工作要求、设置学习机制、Peer Pressure、惩罚
- 拉：给方向，引导员工学——配备专有导师、给出技术地图并标出重要等级
- 放手：给发挥空间，让他们自主学习——给员工勇挑重担的机会、给员工自主空间（独立思考和独立决策）

员工激励

团队成员激励模型可以按照马斯洛需求模型从驱动力1.0到驱动力2.0再到驱动力3.0

驱动力1.0重点在于对于生理与安全的渴望，现在一般不再考虑
驱动力2.0重点在于归属和尊重，其核心在于“寻求奖励、避免惩罚”的外驱力，现在主要是胡萝卜大棒的方式，在具体实施时，需要注意“善用威者不轻怒，善用恩者不妄施”，需要把每一个奖励的意图都明确化以加强感知：
1. 具体：为什么得到奖励
2. 公开：让得到奖励的人收到鼓舞，同时让其他成员也看到期望，也能认识到什么样才能得到奖励
3. 及时：趁热打铁，让有成果的成员马上得到反馈，不断的激励
驱动力3.0的重点在于自我实现，相较于驱动力2.0，驱动力3.0的核心在于自驱动（工作幸福感），从价值观下手而非物质奖惩，主要有以下三个方面：
1. 提升员工工作的自主性，给员工一定程度的自主掌控感：工作时间和地点上的自由度，工作内容上的自由度和工作方法上的自由度
2. 提升员工专精度，让员工持续有成长，强调自主投入，为员工创建愿意自主投入的条件：明确的工作目标，目标略有挑战，能发挥员工优势
3. 给予员工意义和使命，让员工意识到以及感受到自己做出来的工作是有意义和价值的，以任务结果价值为导向而不要以任务过程为导向来安排任务

总而言之，每一个激励方案都需要去思考和设计，把外驱和内驱结合起来，把长期和短期结合起来，把业务推进和职业幸福集合起来，把个人工作和团队使命结合起来。

团队分工

如果要追求高效率的话，就应该减少分工，合作的人越少越好，因为合作的人越少沟通成本就越低，无效的开销就越少从而增加效率。

分工带来的真正收益：

实现规模化：分工不是为了高效，而是为了能容纳更多的人一起干更大、更复杂的事情，做简单的小事情是不需要分工的，就比如开发一个几千行代码 CRUD 系统可能一个人就行了，但是开发一个上百万行代码的内核、中间件、平台就需要很多的人一起干，不然根本完成不了。
实现协作：现有了协作的需求，才有了分工，分工是手段、协作是目的，如果一个分工方案对于协作不利那么就本末倒置了。
实现专精：分工为专精人才的成长提供了很好的机会，另外通过精细化分工，管理者更容易从整体上用人之长、避人之短，让整体人才利用率最大化。

互联网领域最常见的团队分工有两类：

矩阵式（以职能部门为划分粒度）：员工按照角色被划分到不同的团队，每个团队都有自己的负责人。要做项目的时候，会有专门的项目经理来向各个角色的 leader 协调人力，然后把申请到的各个角色的人组织在一起去完成这个特定项目。一旦项目完成之后，人员将回归各自团队去迎接新的项目。这样一来，人力资源是按照角色“横向”来组织的，而项目执行是按照任务“纵向”来推动的，就形成了一个纵横交错的矩阵式结构，所以叫矩阵式组织结构。这类组织架构的好处是各个角色团队的专业度都会很高，而且角色归属感比较强，资源调配灵活；但不足之处是项目执行起来较为低效，因为每次都要重新申请人力，而且每次的项目团队都需要重新磨合
BU(Business Unit)式（以产品线为划分粒度）：直译过来就是“业务单元”式，也叫事业部制，是指做某项业务所有的人员和资源都统一调配，无论这个事业部是大是小，都角色齐全。这样做的好处是团队长期合作磨合充分，协作效率高，执行速度快；不足是各种角色自己都要有，资源冗余和浪费比较多。另外，由于某些角色不在业务主干上，团队规模比较小，能力要求也不高，所以其角色专业度很难提升。

对于团队内部的分工，一定要强调分工明确，每个人都要知道自己应该负责什么，然后在这样的基础上才能让员工清楚和认同自己的本职职责，产生归属感，并愿意主动付出多做一些，从而实现边界模糊化，分工明确其实是边界模糊化的前提。

除此之外，需要注意分工稳定性，分工需要尽可能稳定，因为只有稳定的分工才能体现出分工的价值：比如对某项工作的专精、员工的归属感等，从而实现专精，但是长期稳定的分工也可能带来局限和怠惰，因为分工能带来专精，同时也带来了割裂的视野，所以很多管理者会通过“轮岗”的方式来提升员工的能力和全局观。通过主动求变在足够的掌控力之下来避免长期稳定分工带来的局限和怠惰。

协作水平

团队凝聚力的提升同时代表了协作水平的提升，提升团队凝聚力可以从以下四个角度出发：

设立共同愿景
提升员工归属
加强互相了解
共同面对挑战

任务执行

待整理

参考书籍

《知行——技术人的管理之路》

前言